如何確保你的IT外包業務達成預期成果(組圖)

就 IT 服務提供商而言，一些常見且代價高昂的陷阱仍然存在。以下是確保您的 IT 外包業務達到預期結果的方法。

隨著 IT 外包進入其第三個十年，IT 決策者在成熟度方面取得了長足進步，設法避免了一些實踐中常見且代價高昂的陷阱。畢馬威 (KPMG) 共享服務和外包咨詢董事總經理 Randy Wiele 表示，現在隨著客戶進入下一代外包交易，他們所做的一切都是正確的。他們傾向于創造更好的服務水平，以更準確地反映真實性能和最終用戶體驗，認識到服務集成和流程調整的重要性，將戰略要素落實到位，并制定更靈活的合同——這只是一個開始。

然而，仍然存在一些常見且代價高昂的陷阱，以及 IT 領導者在最近的外包交易中犯下的一些新錯誤。小心避免這些外包失誤將大大有助于促進 IT 服務業務取得預期成果。

切換提供商而不是解決根本原因

認識到敏捷性在數字時代的重要性IT外包服務，IT 領導者制定了較短的外包合同（通常與多個供應商簽訂）以保持靈活性和影響力。然而，一些外包客戶過于專注于更換供應商，而忽略了組織在互動中所扮演的角色。他們“在沒有解決核心問題的情況下花費太多時間試圖更換服務提供商。這對任何提供商來說都是一個問題，”畢馬威的 Wiele 說。IT 服務購買者應該花時間充分了解他們在成功的采購關系中的作用，而不是自動地指責服務提供商。

專注于解決方案，而不是問題

武漢 IT 公司和咨詢公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 說：“最常見的錯誤是關注技術，考慮到當今數字炒作的數量，這很容易做到。購買最新、最閃亮的玩具很難取得成果”。在簽署任何 IT 服務協議之前，IT 領導者需要投入時間來確定他們試圖解決的業務問題或他們想要實現的結果。這意味著讓業務合作伙伴和用戶參與對話。“從企業內部引入各種利益相關者將有助于帶來新的觀點并幫助重新構想挑戰，或將業務擴展到以前被忽視的領域，”O' 說。

武漢 IT 集團價格保證部副總裁表示，與過去相比，專注于為預定義解決方案采購最低價格的做法要少得多。“這種做法可以表現為頻繁的變更請求和需要專門的專家資源的額外成本，這兩者都會削弱業務案例并影響對外包的信心，”Mr. 女士說。

注冊創新

公司正在努力在動態數字時代競爭，因此他們向 IT 服務提供商尋求幫助是很自然的。唯一的問題是編寫顛覆性的 RFP 幾乎是不可能的。

Group 的 IT 服務合作伙伴 Jimit Arora 表示：“客戶抱怨他們沒有從服務提供商那里獲得想法和創新。但是，他們也希望以傳統的 RFP 方式（嚴格規定，沒有靈活性）流程來管理這種采購。我們的經驗表明，在大多數情況下，真正限制創新的不是服務提供商，而是企業。”

技術研究和咨詢公司 Group (ISG) 的數字解決方案合伙人史蒂夫·霍爾 (Steve Hall) 表示，想要與眾不同的客戶必須創造一種鼓勵的環境和文化。霍爾說：“有一個創新論壇。讓您的業務利益相關者參與進來。讓您的供應商團隊參與并尊重他們的想法。創新來自為創新創造條件的領導力。你可能無法執行所有想法，但沒有一個可以抑制供應商和客戶團隊的創造力。”

依賴外包模板

IT 領導者永遠不應屈服于其他組織的方法。業務轉型和外包咨詢公司 Pace 的常務董事 Marc 說：“相反，確保你有一個經過深思熟慮的組織需求，并認真考慮你如何計劃和指定外包交易以增加你獨特情況的價值。外包最佳實踐需要確定業務的正確范圍、財務框架和風險狀況，并定義其目標、目的和文化。”

對條款和條件采取強硬態度

在外包談判中堅持過于嚴格的條款會影響供應商的商業模式并拖累客戶。表示：“某些合同原則對價格有直接影響，根據我們多次合同評估的經驗，累積影響可高達合同總價值的5%至7%。要求保持一致，而不是讓供應商在最緊張的情況。”

低估人的作用

許多 IT 和業務領導未能針對外包環境所需的重大變化進行規劃。因此，他們在實現預期結果時常常面臨嚴重障礙。很多時候，領導者認為他們當前的組織可以處理新的服務交付模型，直到突然發現他們做不到。

ISG 的霍爾說：“不要假設你的員工是管理這些服務的合適團隊。與第三方合作需要重要的關系技巧——有些可以學習，有些永遠無法學習。一個難以取悅的團隊成員可能會破壞很多有思想的人的工作。”

畢馬威共享服務和外包咨詢公司 (KPMG & ) 董事總經理 Ashul Varma 表示IT外包服務，IT 領導者應該“積極和誠實地進行溝通，以解決特定利益相關者群體的擔憂和需求”。確保關鍵員工有一個安全的過渡過程，制定再培訓計劃，并根據需要引進新人才至關重要。

對轉型不夠重視

從保留的 IT 組織到服務提供商的轉移是外包業務的關鍵點，需要廣泛的規劃和監督。Varma 說，忽視其轉型戰略的公司可能會延遲或失去利益、失去利益相關者的信心和支持以及業務中斷。

外包客戶和供應商應該在對基線環境（包括流程、系統、服務水平、數量、合同和例外情況）有清晰和一致的理解并且有明確計劃的知識轉移過程的情況下開始參與。Varma 認為，他們應該制定應急計劃并減少對關鍵工作活動的影響，例如公司的季度財務結算，首先是人員重疊。

IT 領導者還應該提前計劃交付周期較長的項目，例如必須構建的技術、必須獲取的技術或需要招募的團隊成員。最重要的是，他們應該建立一個強大的過渡團隊或項目管理辦公室，能夠化大為小。關鍵是要“有創意”，Varma 說，“不要輕易被限制所困。”

治理投入不足

一個強大的治理模型和框架——包括服務交付管理團隊、業務利益相關者、經理和供應商管理團隊——是必須的。“否則，通常會出現這樣的誤解——誰做出決定，如何做出決定，問題應該在什么階段升級，以及誰是兩個組織之間的對手，”霍爾說。KPMG 的 Varma 表示，這導致了內斗、服務質量下降、需求未得到滿足和成本超支。IT 領導者還應該注意，外包關系早期階段的治理模型和框架需要發展以實現穩態管理，他說。“將主要利益相關者納入治理模型并讓他們參與進來，”他說。

通過服務水平協議 (SLA) 進行管理

詳細說明提供商對服務類型和質量的期望并在未滿足要求時提供補救措施的服務級別協議仍然是任何 IT 服務合同的關鍵組成部分。雖然深思熟慮的服務水平協議是必要的，但它們不足以確保供應商在外包業務中的表現。

“選擇和管理正確的服務水平是一個關鍵的過程，一個積極的過程。它不是一個一勞永逸的過程，”ISG 的霍爾說。IT 服務購買者必須評估并尋找在整個合同生命周期內進行改進的方法。

“雖然可靠的服務水平很好，但在敏捷的世界中，供應商和客戶正在轉向基于結果的合同，使用聚合服務水平指標，以實現更好的外包結果，”Hall 說。這需要強有力的治理關系才能運作良好。”